por Dante R. Quadros
Eliminar hierarquias, trabalhando com equipes autogerenciadas, é
tendência nas empresas modernas.
A partir de 1997, durante o processo de mudança iniciado na área
industrial da Volvo em Curitiba, perguntou-se a um empregado do chão
de fábrica qual era a sua opinião sobre voltar a trabalhar da maneira
anterior, e ele prontamente respondeu: "mas eu não me lembro como era
antes".
Embora as mudanças estivessem acontecendo há apenas dois anos, ele
não lembrava como era trabalhar em uma estrutura organizacional
hierarquizada e com um chefe direto exercendo controle diário e
exigindo índices de produção. Este rápido esquecimento poderia estar
relacionado a tantos outros comportamentos de pessoas que começaram a
trabalhar de uma forma mais independente, fazendo parte de equipes
chamadas autogerenciadas.
Essa nova forma de trabalho, utiliza em várias empresas em diversas
partes do mundo, provoca uma mudança radical de postura de cada
trabalhador em relação ao modelo tradicional de submissão e
obediência e em relação aos meios de obtenção de resultados.
Por muitos anos, o modelo ideal de burocracia descrito por Weber
encontrou nos processos de produção fordistas, tayloristas e outros a
possibilidade de expressão de suas dimensões e características.
UM NOVO MODELO DE GESTÃO
Nos últimos anos, porém, para surpresa e crítica de muitos,
diferentes propostas na relação homem-trabalho foram utilizadas em
busca de melhores resultados e satisfação dos envolvidos. Proposições
ousadas questionando as estruturas formais e racionalmente orientadas
trouxeram para as organizações formas mais participativas,
libertárias e menos alienantes.
Uma dessas formas contempla empresas estruturalmente mais enxutas,
dentro de uma perspectiva de maior horizontalização da hierarquia,
utilizando o processo sinérgico das equipes como forma de envolver e
comprometer os participantes em decisões e responsabilidades no
alcance de objetivos. Na prática, trata-se de uma ampliação das
possibilidades de atuação, posicionamento e influência pessoal do
empregado em todas as questões relacionadas ao seu desempenho no
trabalho.
Para aquele operário da Volvo, o trabalho do modo como era antes
talvez pudesse trazer amargas recordações de uma época em que o
distanciamento entre as pessoas e as pressões a que eram submetidas
descrevessem situações agora consideradas improdutivas e inadequadas.
Naquele modelo tradicional, a figura do supervisor constituía-se na
autoridade imediata que decidia, determinava e avaliava o que podia
ou não ser feito, caracterizando uma relação peculiar de mando e
subordinação em que um ser humano pensa e o outro executa.
Em conseqüência, os sentimentos de impotência e exclusão refletiam-se
de várias maneiras na execução das tarefas, desde o estrito
cumprimento das ordens, passando por apatia até o total
descompromisso com o que foi solicitado. As arbitrariedades
facilitadas por quem detém o poder poderiam ser exemplificadas em
quantidade, desde questões banais do dia-a-dia, até abusos mais
graves em exigências absurdas ou contraditórias de natureza puramente
pessoal do chefe.
A impossibilidade de reação e a presença constante de um clima
sombrio de injustiças eram acompanhadas de uma natural busca por
regalias, gerando quase sempre uma grande rivalidade e competição
entre os próprios companheiros de jornada. Este cenário de
autoritarismo, distanciamento e desconfiança, tão comuns em empresas
racionalmente orientadas, influencia significativamente na saúde do
trabalhador, qualidade dos serviços e nos índices de produtividade.
SUPERANDO BARREIRAS
Quando a empresa propôs oficialmente um modo diferente de trabalhar,
a partir do qual as pessoas teriam oportunidade de um maior
autodirecionamento e responsabilidade sobre seus atos, agora "sem
chefes", um número de funcionários reagiu de maneira cética com
afirmações do tipo: "Faz dezessete anos que trabalho com chefe, não
vai ser agora que não vou ter um."; "Nunca vi uma empresa sem chefe.
Isto aqui vai virar bagunça!"; "Eu sempre tive chefe, eu preciso de
um chefe, eu quero ter um chefe."; "E agora, o que eu vou dizer para
os outros? Que nunca vou ser chefe?".
Por mais que a empresa tivesse disponibilizado seminários de
sensibilização às mudanças e reuniões exaustivas de conscientização
sobre as novas formas de trabalho, as percepções de cada pessoa, suas
necessidades, medos e anseios estavam colocados diante de uma
proposta desconhecida, inusitada e aparentemente sem nexo: trabalhar
sem chefe!
Deve-se considerar ainda que as dificuldades da mudança não foram
apenas de ordem pessoal, mas também relacionadas ao aspecto de
produção, envolvendo fluxos operacionais, máquinas, equipamentos,
ferramentas, espaço físico, etc.
As decisões pela alteração do layout, a construção de novas
instalações, a alteração dos sistemas, a integração de áreas e a
introdução de novos conceitos de produção eram compartilhadas etapa
por etapa com todos os afetados. Planejar, alocar recursos e designar
locais para cada equipe em particular tornou-se um grande desafio
para o comitê da mudança, cuja preocupação maior era dotar todas as
condições de infra-estrutura que assegurassem o trabalho diferenciado
das equipes.
Ao mesmo tempo, foram intensificadas as atividades relacionadas à
aprendizagem e mudanças de comportamentos, não se medindo esforços
nem recursos para que se levassem em conta a realidade e a dinâmica
funcional de cada equipe. Até mesmo as questões particulares e
puramente individuais foram consideradas e minuciosamente
acompanhadas.
Quando na empresa não se encontravam soluções internas, valia-se de
consultoria externa para auxílio em questões mais complexas, como
aquelas de natureza comportamental. O treinamento maciço e o
monitoramento das reações intensificaram atividades em pelo menos
quatro áreas de abrangência, como: trabalhar em equipe, procedimentos
de melhoria contínua, questões administrativas e atividades de
natureza tecno-operacional.
Com o passar do tempo, as pessoas tiveram suas ansiedades diminuídas,
entendendo que não estavam sendo ameaçadas em suas carreiras, e aos
poucos foram exercitando e consolidando um novo papel profissional.
Pelas suas qualificações, que eram constatadas por todos, sentiam-se
valorizadas, seguras e amparadas por uma transparente e objetiva
gestão por competências. Não havia mais espaço para o encobrimento da
mediocridade e para situações tendenciosas, o que favorecia, em
muito, decisões mais justas no trabalho.
O interesse e a disponibilidade das pessoas aumentavam
consideravelmente diante da possibilidade que cada uma tinha de
analisar, discutir e decidir sobre as questões relacionadas ao seu
trabalho. Desde a escolha do representante (líder temporário), até a
decisão sobre um novo integrante da equipe, constituíram-se
oportunidades em que as idéias de todos eram realmente consideradas.
Nas reuniões periódicas, além dos assuntos prioritários, podia-se
opinar sobre o desempenho dos seus colegas e até mesmo sobre o seu
desligamento, evidenciando, assim, a importância e as conseqüências
de suas manifestações.
Falar e ser ouvido, decidir e assumir responsabilidades fortaleciam o
sentimento de pertencimento a uma equipe, que tinha uma identidade e
estava em busca de algo melhor para todos. O clima dessas relações
estimulava iniciativas jamais imaginadas no passado, desde a
preocupação com a limpeza e segurança, horários, procedimentos, e até
a busca de autodesenvolvimento.
RESULTADOS SIGNIFICATIVOS
Os resultados alcançados foram tão significativos que alguns
indicadores mostraram-se surpreendentes em diversos aspectos da
atividade laboral:
- redução das visitas ao ambulatório médico;
- queda no número de abstenções;
- diminuição de erros;
- melhora na qualidade do produto;
- melhora das atitudes no trabalho;
- aumento da responsabilidade;
- comprometimento com os resultados;
- redução de custos e desperdício; e
- intensa busca de qualificação.
Por outro lado, os obstáculos à implantação de um sistema como este,
no qual há maior distribuição de poder, encontraram na cultura
organizacional, em áreas não conscientizadas, enormes dificuldades de
compreensão e barreiras operacionais. Também os receios da perda de
poder foram grandes dificultadores do processo.
A administração e a manutenção das idéias relacionadas ao
autogerenciamento precisaram sempre ser lembradas e disseminadas,
necessitando freqüentemente de reuniões de confronto, em que a mostra
do passado contrastava com o que já se tinha conseguido.
Após algum tempo, muitos dos novos empregados que ingressaram desde
cedo nesse sistema nem sabiam dizer das ameaças e tensões encontradas
nas hierarquias tradicionais. A rápida assimilação das novas
premissas sinalizava que as condições de trabalho emergentes pareciam
estar mais de acordo com um novo tempo, voltado acentuadamente para a
intensificação de valores humanos.
O acompanhamento dos resultados periciais foram surpreendentes tanto
para os funcionários quanto para o alcance de metas da organização,
comprovando o sucesso da iniciativa.
O processo nos ensina que o trabalhador pode ser mais confiante,
crítico, criativo e sobretudo mais livre para trilhar o caminho da
autodeterminação, se tiver oportunidade de vivenciar na empresa a
experiência do autogerenciamento.
Os resultados obtidos na Volvo e em outras organizações mostram, de
modo expressivo e inconteste, que os métodos de gestão participativa
representam ótima oportunidade para o exercício de uma vida
profissional mais digna e gratificante. O dinamismo conseguido nas
atividades produtivas, em substituição à rotina e à monotonia, revela
ser possível compatibilizar as aspirações do homem e da organização.
Dante R. Quadros é mestre em Administração e doutorando em Gestão de
Negócios pela UFSC, professor da FAE Business School. E-mail:
dquadros@avalon.sul.com.br
9 de ago. de 2007
EMPRESAS SEM CHEFES: UMA EXPERIÊNCIA DE SUCESSO
Por Dante R. Quadros
Eliminar hierarquias, trabalhando com equipes autogerenciadas, é
tendência nas empresas modernas.
A partir de 1997, durante o processo de mudança iniciado na área
industrial da Volvo em Curitiba, perguntou-se a um empregado do chão
de fábrica qual era a sua opinião sobre voltar a trabalhar da maneira
anterior, e ele prontamente respondeu: "mas eu não me lembro como era
antes".
Embora as mudanças estivessem acontecendo há apenas dois anos, ele
não lembrava como era trabalhar em uma estrutura organizacional
hierarquizada e com um chefe direto exercendo controle diário e
exigindo índices de produção. Este rápido esquecimento poderia estar
relacionado a tantos outros comportamentos de pessoas que começaram a
trabalhar de uma forma mais independente, fazendo parte de equipes
chamadas autogerenciadas.
Essa nova forma de trabalho, utiliza em várias empresas em diversas
partes do mundo, provoca uma mudança radical de postura de cada
trabalhador em relação ao modelo tradicional de submissão e
obediência e em relação aos meios de obtenção de resultados.
Por muitos anos, o modelo ideal de burocracia descrito por Weber
encontrou nos processos de produção fordistas, tayloristas e outros a
possibilidade de expressão de suas dimensões e características.
UM NOVO MODELO DE GESTÃO
Nos últimos anos, porém, para surpresa e crítica de muitos,
diferentes propostas na relação homem-trabalho foram utilizadas em
busca de melhores resultados e satisfação dos envolvidos. Proposições
ousadas questionando as estruturas formais e racionalmente orientadas
trouxeram para as organizações formas mais participativas,
libertárias e menos alienantes.
Uma dessas formas contempla empresas estruturalmente mais enxutas,
dentro de uma perspectiva de maior horizontalização da hierarquia,
utilizando o processo sinérgico das equipes como forma de envolver e
comprometer os participantes em decisões e responsabilidades no
alcance de objetivos. Na prática, trata-se de uma ampliação das
possibilidades de atuação, posicionamento e influência pessoal do
empregado em todas as questões relacionadas ao seu desempenho no
trabalho.
Para aquele operário da Volvo, o trabalho do modo como era antes
talvez pudesse trazer amargas recordações de uma época em que o
distanciamento entre as pessoas e as pressões a que eram submetidas
descrevessem situações agora consideradas improdutivas e inadequadas.
Naquele modelo tradicional, a figura do supervisor constituía-se na
autoridade imediata que decidia, determinava e avaliava o que podia
ou não ser feito, caracterizando uma relação peculiar de mando e
subordinação em que um ser humano pensa e o outro executa.
Em conseqüência, os sentimentos de impotência e exclusão refletiam-se
de várias maneiras na execução das tarefas, desde o estrito
cumprimento das ordens, passando por apatia até o total
descompromisso com o que foi solicitado. As arbitrariedades
facilitadas por quem detém o poder poderiam ser exemplificadas em
quantidade, desde questões banais do dia-a-dia, até abusos mais
graves em exigências absurdas ou contraditórias de natureza puramente
pessoal do chefe.
A impossibilidade de reação e a presença constante de um clima
sombrio de injustiças eram acompanhadas de uma natural busca por
regalias, gerando quase sempre uma grande rivalidade e competição
entre os próprios companheiros de jornada. Este cenário de
autoritarismo, distanciamento e desconfiança, tão comuns em empresas
racionalmente orientadas, influencia significativamente na saúde do
trabalhador, qualidade dos serviços e nos índices de produtividade.
SUPERANDO BARREIRAS
Quando a empresa propôs oficialmente um modo diferente de trabalhar,
a partir do qual as pessoas teriam oportunidade de um maior
autodirecionamento e responsabilidade sobre seus atos, agora "sem
chefes", um número de funcionários reagiu de maneira cética com
afirmações do tipo: "Faz dezessete anos que trabalho com chefe, não
vai ser agora que não vou ter um."; "Nunca vi uma empresa sem chefe.
Isto aqui vai virar bagunça!"; "Eu sempre tive chefe, eu preciso de
um chefe, eu quero ter um chefe."; "E agora, o que eu vou dizer para
os outros? Que nunca vou ser chefe?".
Por mais que a empresa tivesse disponibilizado seminários de
sensibilização às mudanças e reuniões exaustivas de conscientização
sobre as novas formas de trabalho, as percepções de cada pessoa, suas
necessidades, medos e anseios estavam colocados diante de uma
proposta desconhecida, inusitada e aparentemente sem nexo: trabalhar
sem chefe!
Deve-se considerar ainda que as dificuldades da mudança não foram
apenas de ordem pessoal, mas também relacionadas ao aspecto de
produção, envolvendo fluxos operacionais, máquinas, equipamentos,
ferramentas, espaço físico, etc.
As decisões pela alteração do layout, a construção de novas
instalações, a alteração dos sistemas, a integração de áreas e a
introdução de novos conceitos de produção eram compartilhadas etapa
por etapa com todos os afetados. Planejar, alocar recursos e designar
locais para cada equipe em particular tornou-se um grande desafio
para o comitê da mudança, cuja preocupação maior era dotar todas as
condições de infra-estrutura que assegurassem o trabalho diferenciado
das equipes.
Ao mesmo tempo, foram intensificadas as atividades relacionadas à
aprendizagem e mudanças de comportamentos, não se medindo esforços
nem recursos para que se levassem em conta a realidade e a dinâmica
funcional de cada equipe. Até mesmo as questões particulares e
puramente individuais foram consideradas e minuciosamente
acompanhadas.
Quando na empresa não se encontravam soluções internas, valia-se de
consultoria externa para auxílio em questões mais complexas, como
aquelas de natureza comportamental. O treinamento maciço e o
monitoramento das reações intensificaram atividades em pelo menos
quatro áreas de abrangência, como: trabalhar em equipe, procedimentos
de melhoria contínua, questões administrativas e atividades de
natureza tecno-operacional.
Com o passar do tempo, as pessoas tiveram suas ansiedades diminuídas,
entendendo que não estavam sendo ameaçadas em suas carreiras, e aos
poucos foram exercitando e consolidando um novo papel profissional.
Pelas suas qualificações, que eram constatadas por todos, sentiam-se
valorizadas, seguras e amparadas por uma transparente e objetiva
gestão por competências. Não havia mais espaço para o encobrimento da
mediocridade e para situações tendenciosas, o que favorecia, em
muito, decisões mais justas no trabalho.
O interesse e a disponibilidade das pessoas aumentavam
consideravelmente diante da possibilidade que cada uma tinha de
analisar, discutir e decidir sobre as questões relacionadas ao seu
trabalho. Desde a escolha do representante (líder temporário), até a
decisão sobre um novo integrante da equipe, constituíram-se
oportunidades em que as idéias de todos eram realmente consideradas.
Nas reuniões periódicas, além dos assuntos prioritários, podia-se
opinar sobre o desempenho dos seus colegas e até mesmo sobre o seu
desligamento, evidenciando, assim, a importância e as conseqüências
de suas manifestações.
Falar e ser ouvido, decidir e assumir responsabilidades fortaleciam o
sentimento de pertencimento a uma equipe, que tinha uma identidade e
estava em busca de algo melhor para todos. O clima dessas relações
estimulava iniciativas jamais imaginadas no passado, desde a
preocupação com a limpeza e segurança, horários, procedimentos, e até
a busca de autodesenvolvimento.
RESULTADOS SIGNIFICATIVOS
Os resultados alcançados foram tão significativos que alguns
indicadores mostraram-se surpreendentes em diversos aspectos da
atividade laboral:
- redução das visitas ao ambulatório médico;
- queda no número de abstenções;
- diminuição de erros;
- melhora na qualidade do produto;
- melhora das atitudes no trabalho;
- aumento da responsabilidade;
- comprometimento com os resultados;
- redução de custos e desperdício; e
- intensa busca de qualificação.
Por outro lado, os obstáculos à implantação de um sistema como este,
no qual há maior distribuição de poder, encontraram na cultura
organizacional, em áreas não conscientizadas, enormes dificuldades de
compreensão e barreiras operacionais. Também os receios da perda de
poder foram grandes dificultadores do processo.
A administração e a manutenção das idéias relacionadas ao
autogerenciamento precisaram sempre ser lembradas e disseminadas,
necessitando freqüentemente de reuniões de confronto, em que a mostra
do passado contrastava com o que já se tinha conseguido.
Após algum tempo, muitos dos novos empregados que ingressaram desde
cedo nesse sistema nem sabiam dizer das ameaças e tensões encontradas
nas hierarquias tradicionais. A rápida assimilação das novas
premissas sinalizava que as condições de trabalho emergentes pareciam
estar mais de acordo com um novo tempo, voltado acentuadamente para a
intensificação de valores humanos.
O acompanhamento dos resultados periciais foram surpreendentes tanto
para os funcionários quanto para o alcance de metas da organização,
comprovando o sucesso da iniciativa.
O processo nos ensina que o trabalhador pode ser mais confiante,
crítico, criativo e sobretudo mais livre para trilhar o caminho da
autodeterminação, se tiver oportunidade de vivenciar na empresa a
experiência do autogerenciamento.
Os resultados obtidos na Volvo e em outras organizações mostram, de
modo expressivo e inconteste, que os métodos de gestão participativa
representam ótima oportunidade para o exercício de uma vida
profissional mais digna e gratificante. O dinamismo conseguido nas
atividades produtivas, em substituição à rotina e à monotonia, revela
ser possível compatibilizar as aspirações do homem e da organização.
Dante R. Quadros é mestre em Administração e doutorando em Gestão de
Negócios pela UFSC, professor da FAE Business School. E-mail:
dquadros@avalon.sul.com.br
Eliminar hierarquias, trabalhando com equipes autogerenciadas, é
tendência nas empresas modernas.
A partir de 1997, durante o processo de mudança iniciado na área
industrial da Volvo em Curitiba, perguntou-se a um empregado do chão
de fábrica qual era a sua opinião sobre voltar a trabalhar da maneira
anterior, e ele prontamente respondeu: "mas eu não me lembro como era
antes".
Embora as mudanças estivessem acontecendo há apenas dois anos, ele
não lembrava como era trabalhar em uma estrutura organizacional
hierarquizada e com um chefe direto exercendo controle diário e
exigindo índices de produção. Este rápido esquecimento poderia estar
relacionado a tantos outros comportamentos de pessoas que começaram a
trabalhar de uma forma mais independente, fazendo parte de equipes
chamadas autogerenciadas.
Essa nova forma de trabalho, utiliza em várias empresas em diversas
partes do mundo, provoca uma mudança radical de postura de cada
trabalhador em relação ao modelo tradicional de submissão e
obediência e em relação aos meios de obtenção de resultados.
Por muitos anos, o modelo ideal de burocracia descrito por Weber
encontrou nos processos de produção fordistas, tayloristas e outros a
possibilidade de expressão de suas dimensões e características.
UM NOVO MODELO DE GESTÃO
Nos últimos anos, porém, para surpresa e crítica de muitos,
diferentes propostas na relação homem-trabalho foram utilizadas em
busca de melhores resultados e satisfação dos envolvidos. Proposições
ousadas questionando as estruturas formais e racionalmente orientadas
trouxeram para as organizações formas mais participativas,
libertárias e menos alienantes.
Uma dessas formas contempla empresas estruturalmente mais enxutas,
dentro de uma perspectiva de maior horizontalização da hierarquia,
utilizando o processo sinérgico das equipes como forma de envolver e
comprometer os participantes em decisões e responsabilidades no
alcance de objetivos. Na prática, trata-se de uma ampliação das
possibilidades de atuação, posicionamento e influência pessoal do
empregado em todas as questões relacionadas ao seu desempenho no
trabalho.
Para aquele operário da Volvo, o trabalho do modo como era antes
talvez pudesse trazer amargas recordações de uma época em que o
distanciamento entre as pessoas e as pressões a que eram submetidas
descrevessem situações agora consideradas improdutivas e inadequadas.
Naquele modelo tradicional, a figura do supervisor constituía-se na
autoridade imediata que decidia, determinava e avaliava o que podia
ou não ser feito, caracterizando uma relação peculiar de mando e
subordinação em que um ser humano pensa e o outro executa.
Em conseqüência, os sentimentos de impotência e exclusão refletiam-se
de várias maneiras na execução das tarefas, desde o estrito
cumprimento das ordens, passando por apatia até o total
descompromisso com o que foi solicitado. As arbitrariedades
facilitadas por quem detém o poder poderiam ser exemplificadas em
quantidade, desde questões banais do dia-a-dia, até abusos mais
graves em exigências absurdas ou contraditórias de natureza puramente
pessoal do chefe.
A impossibilidade de reação e a presença constante de um clima
sombrio de injustiças eram acompanhadas de uma natural busca por
regalias, gerando quase sempre uma grande rivalidade e competição
entre os próprios companheiros de jornada. Este cenário de
autoritarismo, distanciamento e desconfiança, tão comuns em empresas
racionalmente orientadas, influencia significativamente na saúde do
trabalhador, qualidade dos serviços e nos índices de produtividade.
SUPERANDO BARREIRAS
Quando a empresa propôs oficialmente um modo diferente de trabalhar,
a partir do qual as pessoas teriam oportunidade de um maior
autodirecionamento e responsabilidade sobre seus atos, agora "sem
chefes", um número de funcionários reagiu de maneira cética com
afirmações do tipo: "Faz dezessete anos que trabalho com chefe, não
vai ser agora que não vou ter um."; "Nunca vi uma empresa sem chefe.
Isto aqui vai virar bagunça!"; "Eu sempre tive chefe, eu preciso de
um chefe, eu quero ter um chefe."; "E agora, o que eu vou dizer para
os outros? Que nunca vou ser chefe?".
Por mais que a empresa tivesse disponibilizado seminários de
sensibilização às mudanças e reuniões exaustivas de conscientização
sobre as novas formas de trabalho, as percepções de cada pessoa, suas
necessidades, medos e anseios estavam colocados diante de uma
proposta desconhecida, inusitada e aparentemente sem nexo: trabalhar
sem chefe!
Deve-se considerar ainda que as dificuldades da mudança não foram
apenas de ordem pessoal, mas também relacionadas ao aspecto de
produção, envolvendo fluxos operacionais, máquinas, equipamentos,
ferramentas, espaço físico, etc.
As decisões pela alteração do layout, a construção de novas
instalações, a alteração dos sistemas, a integração de áreas e a
introdução de novos conceitos de produção eram compartilhadas etapa
por etapa com todos os afetados. Planejar, alocar recursos e designar
locais para cada equipe em particular tornou-se um grande desafio
para o comitê da mudança, cuja preocupação maior era dotar todas as
condições de infra-estrutura que assegurassem o trabalho diferenciado
das equipes.
Ao mesmo tempo, foram intensificadas as atividades relacionadas à
aprendizagem e mudanças de comportamentos, não se medindo esforços
nem recursos para que se levassem em conta a realidade e a dinâmica
funcional de cada equipe. Até mesmo as questões particulares e
puramente individuais foram consideradas e minuciosamente
acompanhadas.
Quando na empresa não se encontravam soluções internas, valia-se de
consultoria externa para auxílio em questões mais complexas, como
aquelas de natureza comportamental. O treinamento maciço e o
monitoramento das reações intensificaram atividades em pelo menos
quatro áreas de abrangência, como: trabalhar em equipe, procedimentos
de melhoria contínua, questões administrativas e atividades de
natureza tecno-operacional.
Com o passar do tempo, as pessoas tiveram suas ansiedades diminuídas,
entendendo que não estavam sendo ameaçadas em suas carreiras, e aos
poucos foram exercitando e consolidando um novo papel profissional.
Pelas suas qualificações, que eram constatadas por todos, sentiam-se
valorizadas, seguras e amparadas por uma transparente e objetiva
gestão por competências. Não havia mais espaço para o encobrimento da
mediocridade e para situações tendenciosas, o que favorecia, em
muito, decisões mais justas no trabalho.
O interesse e a disponibilidade das pessoas aumentavam
consideravelmente diante da possibilidade que cada uma tinha de
analisar, discutir e decidir sobre as questões relacionadas ao seu
trabalho. Desde a escolha do representante (líder temporário), até a
decisão sobre um novo integrante da equipe, constituíram-se
oportunidades em que as idéias de todos eram realmente consideradas.
Nas reuniões periódicas, além dos assuntos prioritários, podia-se
opinar sobre o desempenho dos seus colegas e até mesmo sobre o seu
desligamento, evidenciando, assim, a importância e as conseqüências
de suas manifestações.
Falar e ser ouvido, decidir e assumir responsabilidades fortaleciam o
sentimento de pertencimento a uma equipe, que tinha uma identidade e
estava em busca de algo melhor para todos. O clima dessas relações
estimulava iniciativas jamais imaginadas no passado, desde a
preocupação com a limpeza e segurança, horários, procedimentos, e até
a busca de autodesenvolvimento.
RESULTADOS SIGNIFICATIVOS
Os resultados alcançados foram tão significativos que alguns
indicadores mostraram-se surpreendentes em diversos aspectos da
atividade laboral:
- redução das visitas ao ambulatório médico;
- queda no número de abstenções;
- diminuição de erros;
- melhora na qualidade do produto;
- melhora das atitudes no trabalho;
- aumento da responsabilidade;
- comprometimento com os resultados;
- redução de custos e desperdício; e
- intensa busca de qualificação.
Por outro lado, os obstáculos à implantação de um sistema como este,
no qual há maior distribuição de poder, encontraram na cultura
organizacional, em áreas não conscientizadas, enormes dificuldades de
compreensão e barreiras operacionais. Também os receios da perda de
poder foram grandes dificultadores do processo.
A administração e a manutenção das idéias relacionadas ao
autogerenciamento precisaram sempre ser lembradas e disseminadas,
necessitando freqüentemente de reuniões de confronto, em que a mostra
do passado contrastava com o que já se tinha conseguido.
Após algum tempo, muitos dos novos empregados que ingressaram desde
cedo nesse sistema nem sabiam dizer das ameaças e tensões encontradas
nas hierarquias tradicionais. A rápida assimilação das novas
premissas sinalizava que as condições de trabalho emergentes pareciam
estar mais de acordo com um novo tempo, voltado acentuadamente para a
intensificação de valores humanos.
O acompanhamento dos resultados periciais foram surpreendentes tanto
para os funcionários quanto para o alcance de metas da organização,
comprovando o sucesso da iniciativa.
O processo nos ensina que o trabalhador pode ser mais confiante,
crítico, criativo e sobretudo mais livre para trilhar o caminho da
autodeterminação, se tiver oportunidade de vivenciar na empresa a
experiência do autogerenciamento.
Os resultados obtidos na Volvo e em outras organizações mostram, de
modo expressivo e inconteste, que os métodos de gestão participativa
representam ótima oportunidade para o exercício de uma vida
profissional mais digna e gratificante. O dinamismo conseguido nas
atividades produtivas, em substituição à rotina e à monotonia, revela
ser possível compatibilizar as aspirações do homem e da organização.
Dante R. Quadros é mestre em Administração e doutorando em Gestão de
Negócios pela UFSC, professor da FAE Business School. E-mail:
dquadros@avalon.sul.com.br
5 de ago. de 2007
Pela comunicação total e não fragmentada
Bons exemplos, maus exemplos
A falta de rumo na comunicação empresarial brasileira não vai durar para sempre, mas poderia ser abreviada caso adotássemos bons exemplos do exterior É o caso da International Association of Business Communicators (IABC),
entidade sediada nos EUA que agrega todas as tendências profissionais e acadêmicas, além das melhores práticas globais do mercado.
Um bom exemplo do fosso que separa o mercado brasileiro de outros mais desenvolvidos é o temário da última conferência internacional da IABC, realizada em junho em New Orleans. Lá, profissionais de todo o mundo
discutiram assuntos que ainda nem se tornaram objeto de estudo no mercado brasileiro. Exemplos: - O fim da "comunicação corporativa" e o nascimento "comunicação criativa" - A explosão dos blogs e seu impacto na reputação corporativa - Como usar processos educacionais para gerar adesão de stakeholders - O papel da ética na tomada de decisões corporativas e na comunicação organizacional - Gerenciamento de reputação por meio do branding.
Enquanto isso, por aqui ainda estamos discutindo se um profissional que não fez faculdade de relações públicas pode redigir um release ou organizar uma entrevista coletiva ou se o clipping por centimetragem vale como mensuração de resultado.
Pode não parecer tão grave agora, mas o tempo que estamos perdendo em discussões estéreis nos custará muito no futuro. A entranhada preguiça de nossa categoria em se mobilizar e assumir as rédeas de sua profissionalização fará com que o mercado brasileiro, cada vez mais, seja uma réplica pobre e pálida dos países mais desenvolvidos.
O modelo do IABC, baseado na união de empresas, universidades, agências de comunicação e outras entidades, mostra que é possível estabelecer uma frente que aglutine todos os interesses setoriais. No site da entidade iabc.com é possível conhecer estudos e programas de desenvolvimento, além de se atualizar com as mais modernas tendências do mercado. Vale a pena também investir na filiação (US$ 143 por ano) para ter acesso a todo o conteúdo, brochuras e pesquisas, além de receber a ótima revista "Communication World" editada bimestralmente, e ter descontos em cursos e eventos.
Nunca é tarde para (re) começar.
Fonte: JCC texto de Daniel Bruin, de 26/07/2007.
Daniel Bruin é jornalista com 18 anos de experiência nas redações de veículos como IstoÉ, DCI, Visão, Jovem Pan, Guia 4Rodas e Gazeta Mercantil. Possui pós-graduação em Jornalismo na Universidad de Navarra (Espanha) e foi professor de jornalismo na Faculdade de Comunicação Social Casper Líbero por 11 anos. Há cinco atua na área de comunicação corporativa. Foi diretor de comunicação do Grupo Talent e diretor-executivo da RP1 Comunicação. Atualmente é gerente de comunicação externa da Nestlé.
A falta de rumo na comunicação empresarial brasileira não vai durar para sempre, mas poderia ser abreviada caso adotássemos bons exemplos do exterior É o caso da International Association of Business Communicators (IABC),
entidade sediada nos EUA que agrega todas as tendências profissionais e acadêmicas, além das melhores práticas globais do mercado.
Um bom exemplo do fosso que separa o mercado brasileiro de outros mais desenvolvidos é o temário da última conferência internacional da IABC, realizada em junho em New Orleans. Lá, profissionais de todo o mundo
discutiram assuntos que ainda nem se tornaram objeto de estudo no mercado brasileiro. Exemplos: - O fim da "comunicação corporativa" e o nascimento "comunicação criativa" - A explosão dos blogs e seu impacto na reputação corporativa - Como usar processos educacionais para gerar adesão de stakeholders - O papel da ética na tomada de decisões corporativas e na comunicação organizacional - Gerenciamento de reputação por meio do branding.
Enquanto isso, por aqui ainda estamos discutindo se um profissional que não fez faculdade de relações públicas pode redigir um release ou organizar uma entrevista coletiva ou se o clipping por centimetragem vale como mensuração de resultado.
Pode não parecer tão grave agora, mas o tempo que estamos perdendo em discussões estéreis nos custará muito no futuro. A entranhada preguiça de nossa categoria em se mobilizar e assumir as rédeas de sua profissionalização fará com que o mercado brasileiro, cada vez mais, seja uma réplica pobre e pálida dos países mais desenvolvidos.
O modelo do IABC, baseado na união de empresas, universidades, agências de comunicação e outras entidades, mostra que é possível estabelecer uma frente que aglutine todos os interesses setoriais. No site da entidade iabc.com é possível conhecer estudos e programas de desenvolvimento, além de se atualizar com as mais modernas tendências do mercado. Vale a pena também investir na filiação (US$ 143 por ano) para ter acesso a todo o conteúdo, brochuras e pesquisas, além de receber a ótima revista "Communication World" editada bimestralmente, e ter descontos em cursos e eventos.
Nunca é tarde para (re) começar.
Fonte: JCC texto de Daniel Bruin, de 26/07/2007.
Daniel Bruin é jornalista com 18 anos de experiência nas redações de veículos como IstoÉ, DCI, Visão, Jovem Pan, Guia 4Rodas e Gazeta Mercantil. Possui pós-graduação em Jornalismo na Universidad de Navarra (Espanha) e foi professor de jornalismo na Faculdade de Comunicação Social Casper Líbero por 11 anos. Há cinco atua na área de comunicação corporativa. Foi diretor de comunicação do Grupo Talent e diretor-executivo da RP1 Comunicação. Atualmente é gerente de comunicação externa da Nestlé.
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